Έρευνα: Η κρίση των Capital controls στα ξενοδοχεία της Θεσσαλονίκης

Το 2015, όλοι ανέμεναν μια ασυννέφιαστη, ονειρεμένη σεζόν, που θα έσπαγε κάθε ρεκόρ στον ελληνικό τουρισμό… Ήδη τα στατιστικά προέβλεπαν αύξηση διανυκτερεύσεων για έβδομο συνεχόμενο καλοκαίρι. Ώσπου, στα μέσα του καλοκαιριού ξέσπασε η μπόρα «Δημοψήφισμα» και ο Σύνδεσμος Ελληνικών Τουριστικών Επιχειρήσεων βρέθηκε από την μια μέρα στην άλλη να προσπαθεί να μαζέψει τα απόνερα, κάνοντας έκκληση στα ξενοδοχεία όλης της χώρας για «ψυχραιμία, νηφαλιότητα και ισχυρά αντανακλαστικά». Τι συνέβη, στη Θεσσαλονίκη, όταν οι ξενοδόχοι κλήθηκαν να διαχειριστούν την αναπάντεχη κρίση των capital controls; Και πώς άλλαξε, από τότε, η τουριστική κίνηση στη πόλη;

Πριν λίγες μέρες, την ίδια στιγμή που η Ένωση Ξενοδόχων Θεσσαλονίκης ανακοίνωσε αύξηση του τουρισμού κατά 5.5% σε σχέση με το 2015, η δημοσιογράφος Έλσα Ποιμενίδου δημοσίευσε μια ακαδημαϊκή έρευνα που δίνει εντυπωσιακές απαντήσεις.

Ποιο ήταν ακριβώς το θέμα της έρευνας σου;

Στην έρευνα εξετάζεται πως συγκεκριμένες ξενοδοχειακές μονάδες της Θεσσαλονίκης αντιμετώπισαν την κρίση, το καλοκαίρι του 2015 και πώς έχτισαν την εμπιστοσύνη της εταιρείας και του brand name σε περίοδο κρίσης. Εξετάσαμε την περίοδο ειδικότερα από την ανακοίνωση του capital control την Κυριακή 28 Ιουνίου μέχρι τις πρόωρες εκλογές που διενεργήθηκαν από την υπηρεσιακή κυβέρνηση της Βασιλικής Θάνου στις 20 Σεπτεμβρίου του 2015. Επιλέχθηκαν μεγάλα ξενοδοχεία που προσφέρουν υπηρεσίες 5 αστέρων, γιατί θέλαμε να μελετήσουμε τις καλύτερες περιπτώσεις ξενοδοχείων που διαθέτει η Θεσσαλονίκη και η Χαλκιδική και πήραμε συνεντεύξεις από τα διευθύνοντα στελέχη που διαχειρίστηκαν την περίοδο εκείνη την κρίση. Η έρευνα έγινε στο πλαίσιο της διπλωματικής μου εργασίας, για το μεταπτυχιακό στο τμήμα Δημοσιογραφίας & ΜΜΕ του ΑΠΘ.

Όσοι μένουν στο κέντρο της Θεσσαλονίκης, παρατηρούν τα τελευταία χρόνια μια αισθητή αύξηση των ξένων τουριστών που κάνουν βόλτες στο κέντρο της πόλης, ειδικά τα Σαββατοκύριακα. Ισχύει κάτι τέτοιο; Ποια ήταν η εικόνα που σου έδωσαν οι διευθυντές των ξενοδοχείων της πόλης;

Πράγματι, ο τουρισμός στη πόλη έχει αυξηθεί. Συγκεκριμένα για την αγορά των πεντάστερων ξενοδοχείων, οι συνεντευξιαζόμενοι στην έρευνά, ανέφεραν ότι ενώ το 2009 τα ξενοδοχεία 5* είχαν περίπου 40% πληρότητα, πλέον η πληρότητα αγγίζει το 90%! Μεγάλη πρόοδος έχει γίνει στο branding της πόλης και τη διαφήμισή της σε νέες αγορές. Οι συνεργασίες με αεροπορικές εταιρίες όπως η Ryanair και η Turkish Αirlines και οι συντονισμένες κινήσεις του Δήμου Θεσσαλονίκης και της Ένωσης Ξενοδόχων Θεσσαλονίκης έχουν διευρύνει την τουριστική κίνηση στη Θεσσαλονίκη.

Κυρίως έχει αυξηθεί η κίνηση από τουρίστες που έρχονται από την Τουρκία και το Ισραήλ. Η Τransavia και η Ryanair έφεραν στη πόλη μας αγορές όπως η Σκανδιναβία, η Γαλλία και η Ολλανδία ενώ μέσω της Turkish Airlines μπορούν να φτάσουν μέσω Τουρκίας, ταξιδιώτες από αγορές που δεν είχε ποτέ άλλοτε η Θεσσαλονίκη (Κίνα, Ιαπωνία, Αυστραλία, Αφρική). Η μείωση των Ρώσων επισκεπτών κατά 50% όπως παρουσιάστηκε με στοιχεία του Οργανισμού Τουρισμού Χαλκιδικής προκάλεσε το άνοιγμα σε νέες αγορές όπως αυτή των ΗΠΑ, της Τουρκίας και του Ισραήλ.

Εξαιτίας της συρρίκνωσης της επιχειρηματικής δραστηριότητας που παρατηρείται στη Βόρεια Ελλάδα έγινε η μεταστροφή από τον επαγγελματικό (corporate) τουρισμό στον τουρισμό αναψυχής (leisure). Το φαινόμενο έχει γίνει εντονότερο κατά την τελευταία τριετία, την ώρα που δρα παράλληλα η δράση “Διπλωματία των Πόλεων” του δήμου Θεσσαλονίκης η οποία όπως επικαλέστηκαν οι μάνατζερ της έρευνας μας άλλαξε την προέλευση των επισκεπτών της Θεσσαλονίκης και της Χαλκιδικής και αύξησε την τουριστική επισκεψιμότητα. Ο στρατηγικός σχεδιασμός σε βάθος χρόνου (2018-20) προβλέπει το άνοιγμα σε δυναμικά ανερχόμενους προορισμούς, όπως η Κίνα, η Βόρεια Αμερική και η Ινδία. Αυτό βέβαια σημαίνει ότι και η φιλοσοφία στον ξενοδοχειακό κλάδο και στην προσελκυση πελατών πρέπει να αλλάξει.

Ποια ήταν η φιλοσοφία των ξενοδόχων για την διαχείριση της κρίσης το καλοκαίρι του ’15. Δηλαδή υπήρξε κάποια στρατηγική στον τρόπο που λειτούργησαν;

Καταρχάς αιφνιδιάστηκαν! Παρόλο που ο κίνδυνος οικονομικού ελλείμματος ήταν ορατός και μάλιστα, υπήρχε και προηγούμενο- η επιβολή capital controls σε αντίστοιχη κρίσιμη περίοδο στην οικονομία της Κύπρου. Όμως μόνο 1 στους 10 ερωτηθέντες απάντησε ότι είχε προβλέψει την κρίση ενώ οι υπόλοιποι αξιολόγησαν την κρίση ως ένα απροσδόκητο γεγονός, που τους ξάφνιασε απόλυτα και ως εκ τούτου, δεν είχαν κανένα μηχανισμό πρόληψης.

Πέρα από το γεγονός ότι δεν είχαν προβλέψει την κρίση αυτή, κανείς από τους 10 συνεντευξιαζόμενους δεν δήλωσε ότι είχε στρατηγική διαχείρισης κρίσεων γενικότερα. Οι Έλληνες ξενοδόχοι κλήθηκαν, στη μέση της τουριστικής σεζόν, να αντιμετωπίσουν γρήγορα και με βεβαιότητα μια κρίση που τους αιφνιδίασε και δεν είχαν καμία ασφαλή πληροφόρηση για το τι θα επακολουθήσει. Όμως για τον λόγο αυτό, τα στελέχη των εταιριών εκπαιδεύονται συνήθως στη διαχείριση κρίσεων και είναι έτοιμα να αντιμετωπίσουν κάθε απρόβλεπτη εξέλιξη, κάτι που δεν συνέβη με τα ξενοδοχεία της Θεσσαλονίκης. Αντιμετώπισαν την κρίση ως οικονομικό μόνο πρόβλημα και δεν έδωσαν μεγάλη σημασία στο τομέα του marketing και της επικοινωνίας.

Και όταν τελικά συνέβη “το κακό”, πώς το αντιμετώπισαν;

To γεγονός ότι τα περισσότερα ξενοδοχεία του δείγματος ήταν city destination, επηρεάζει το αποτέλεσμα, καθώς οι πελάτες ερχόταν στη πόλη για δουλειά και όχι για αναψυχή. Οι επιπτώσεις ήταν ελάχιστες και κυρίως για τα ξενοδοχεία που δούλευαν με Έλληνες, οι οποίοι έκαναν ακυρώσεις. Τα μεγάλα ξενοδοχεία στη Χαλκιδική επειδή δουλεύουν με ξένους τουρίστες και προκρατήσεις δεν είχαν κανένα πρόβλημα. Υπήρξε μια μικρή αναστάτωση, όσον αφορά στις κρατήσεις μέσω Διαδικτύου και τις ξένες συναλλαγές, η οποία όμως ήρθε σε ισορροπία σχετικά γρήγορα (τις πρώτες δυο εβδομάδες).Φυσικά πάγωσαν οι επενδύσεις και παρατηρήθηκε έλλειψη στην αγορά ορισμένων ειδών πρώτης ανάγκης, όπως για παράδειγμα χαρτιού υγείας, κάτι που δυσκόλεψε κάποιες επιχειρήσεις, οι οποίες δεν είχαν φροντίσει να έχουν μεγάλο στοκ. Μία μονάδα επειδή δε μπορούσε να δώσει τον καθαρισμό σεντονιών και πετσετών στην εταιρεία που συνεργάζοταν λόγω έλλειψης ρευστού δημιούργησε δικής της μονάδα καθαριότητας στις εγκαταστάσεις του ξενοδοχείου. Επίσης, κάποιοι αναγκάστηκαν να αφήσουν τους μικρούς προμηθευτές τους, επειδή ζητούσαν να πληρωθούν σε μετρητά.

Συνήθως όταν συμβαίνει μια κρίση στην αγορά, οι εταιρίες είτε απορροφούν τη ζημία ή μετακυλούν το κόστος στους πελάτες τους. Τι συνέβη με τα ξενοδοχεία της Θεσσαλονίκης;

Ενώ τα περισσότερα ξενοδοχεία ανέλαβαν την ευθύνη και απορρόφησαν τις συνέπειες της κρίσης, υπήρξαν και κάποια που μετακύλησαν τη ζημία στους πελάτες τους. Δηλαδή επειδή οι προμηθευτές τους ανάγκαζαν να προκαταβάλουν το κόστος των αγορών προϊόντων, κάποια ξενοδοχεία ζητούσαν προκαταβολικά τα χρήματα και από τους πελάτες ή δεν δέχονταν να τους πληρώνουν επί πιστώσει… Βέβαια, ήταν και οι εταιρίες όμως που είχαν όμως τις μεγαλύτερες συνέπειες (ακύρωση κρατήσεων, αρνητική δημοσιότητα κ.ο.κ.)! Ενώ 8 στα 10 ξενοδοχεία αναφέρουν ότι δεν είχαν ακυρώσεις κρατήσεων, τα δυο ξενοδοχεία, που δεν προσαρμόστηκαν στα νέα δεδομένα, και μετέφεραν τις συνέπειες της κρίσης στον πελάτη, είχαν μείωση κρατήσεων της τάξεως του 15-20%. Σε γενικές γραμμές, οι αφίξεις τουριστών στη Θεσσαλονίκη μειώθηκαν το καλοκαίρι του 2015 με πτωτική πορεία από το -0,8 τον Ιούνιο στο -7,3% τον Σεπτέμβριο.

Υπήρξε γενικά ανασφάλεια από την πλευρά των πελατών;

Το γεγονός ότι η Θεσσαλονίκη προσελκύει τουρίστες από τα Βαλκάνια, την Τουρκία, την Ρωσία και δε στηρίζεται τόσο στους δυτικοευρωπαίους είναι ένας από τους λόγους που δεν παρατηρήθηκε μεγάλη ανασφάλεια ή ακύρωση κρατήσεων. Οι Βαλκάνιοι ανησυχούσαν κυρίως για έλλειψη βενζίνης επειδή ταξιδεύουν οδικώς προς Θεσσαλονίκη αλλά αυτό δεν επηρέασε τις κρατήσεις και δεν υπήρξαν ακυρώσεις. Επίσης, οι τουρίστες αυτών των χωρών πληρώνουν με μετρητά, όπως οι Έλληνες… δεν είναι συνηθισμένοι στις πιστωτικές κάρτες και αυτό διευκόλυνε ως ένα βαθμό τη ρευστότητα των ξενοδοχείων. Αντίθετα, οι τουριστικές επιχειρήσεις όμως που δούλευαν ως επι το πλείστον με Έλληνες τουρίστες, αντιμετώπισαν πρόβλημα με ακυρώσεις κρατήσεων, που έφτασαν μέχρι και 15- 20%.

Προέβησαν τα ξενοδοχεία σε ενέργειες για να τους καθησυχάσουν;

Η έλλειψη επικοινωνιακής πολιτικής είναι ένα σημαντικό αποτέλεσμα της έρευνας, που όμως από ότι φαίνεται δεν θεωρείται πρόβλημα για τους συνεντευξιαζόμενους. Η ανεπάρκεια αυτή παρατηρήθηκε στα ξενοδοχεία που ήταν οικογενειακά και δεν είχαν εξειδικευμένο προσωπικό, για την παρουσίαση στα ΜΜΕ και τον διεθνή Τύπο. Έτσι, παρατηρούμε ότι τα περισσότερα ξενοδοχεία δεν έκαναν καμία ενέργεια να ενημερώσουν το κοινό, βγάζοντας ανακοίνωση, παρά μόνο ενημέρωναν όσους τους ρωτούσαν. Δεν είχαν κάποια ξεχωριστή επικοινωνιακή πολιτική, για να την αλλάξουν! Τα 8 στα 10 ξενοδοχεία δεν χρησιμοποίησαν την δυνατότητα που είχαν να επικοινωνήσουν άμεσα με το κοινό τους, χρησιμοποιώντας τα κοινωνικά δίκτυα. Μόνο ένα ξενοδοχείο όπως ανέφερα έκανε καμπάνια με βιντεάκια Youtube, στο πλαίσιο της στρατηγικής διαχείρισης της κρίσης. Στα 8 από τα 10 ξενοδοχεία, οι υπεύθυνοι δήλωσαν ότι τη διαχείριση των κοινωνικών δικτύων και της ιστοσελίδας την αναλαμβάνει κάποιος από το προσωπικό του τμήματος marketing, ως μια επιπρόσθετη υποχρέωση ανάμεσα στις άλλες αρμοδιότητές του.

Δεν τους ενδιέφερε το branding; Η φήμη τους;

Πρέπει να σου διευκρινίσω εδώ, ότι αυτό σχετίζεται και με την γενικότερη έλλειψη αυτόνομης επικοινωνιακής στρατηγικής στα ξενοδοχεία της πόλης και η άμεση σύνδεση με το τμήμα μάρκετινγκ. Στη περίπτωση των ξενοδοχείων της Θεσσαλονίκης, το branding κάθε ξενοδοχείου συνδέεται άμεσα με το branding της πόλης, αφού ως city destination (προορισμοί πόλεως) η στρατηγική προώθησης που ακολουθούν συνδέεται άμεσα με την στρατηγική προώθησης της πόλης. “Η πρόκληση είναι η Θεσσαλονίκη να κερδίσει το ενδιαφέρον του υποψήφιου τουρίστα και σε δεύτερη φάση εσύ να λάβεις την σίτιση και την διαμονή του”, μου εξηγούσε ο μανατζερ σε ένα από τα μεγαλύτερα ξενοδοχεία στο κέντρο της πόλης.

Και τελικά τι μας έμαθε αυτό το καλοκαίρι; Άλλαξε κάτι στην στρατηγική των ξενοδοχείων;

Είναι χαρακτηριστικό ότι οι γενικοί διευθυντές των ξενοδοχείων που ερωτώνται απαντούν ότι δεν άλλαξε κάτι στην διοίκηση των επιχειρήσεών τους, ούτε έχουν σχέδια για διαμόρφωση ενός σχεδίου αντιμετώπισης κρίσεων. Στις περισσότερες από τις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις που εξετάσαμε οι ηγέτες αναφέρουν ότι δεν θα έκαναν κάτι διαφορετικά σε περίπτωση που γνώριζαν από πριν ότι θα επιβληθούν capital controls. Aκόμα και αυτοί που είχαν 20% μείωση κρατήσεων δεν θεωρούν ότι θα έκαναν κάτι διαφορετικά… Σε δυο από τα δέκα ξενοδοχεία αυτό που άλλαξε ήταν η επικοινωνιακή πολιτική της εταιρίας, η οποία ενισχύθηκε με νέους συνεργάτες. Αυτοί θέλησαν να ενισχύσουν κι άλλο το προσωπικό που ασχολείται με το branding τους. Αντίθετα, αυτοί που δεν θεώρησαν απαραίτητο να γίνει κάποια ενημερωτική δραστηριότητα, δεν θεώρησαν απαραίτητο να ενισχύσουν αυτό τον τομέα.

Πάντως αξίζει να σου πω εδώ, ότι μπορεί να δηλώνουν ανεπηρέαστοι οι ξενοδόχοι αλλά φαίνεται ότι το ίδιο συμβαίνει και με τους τουρίστες! Σύμφωνα με έρευνα του ΣΕΤΕ που έγινε το 2016, με στόχο να κατανοήσει σε ποιο στάδιο βρίσκεται ο τουρισμός έπειτα από την επιρροή του capital control, ένας στους τρεις ερωτηθέντες από Μ. Βρετανία, Γερμανία και ΗΠΑ δήλωσε ότι θα ήθελε να επισκεφτεί την Ελλάδα για τις διακοπές του το 2016. Αυτό είναι ένα πάρα πολύ καλό αποτέλεσμα, που φανερώνει ότι τελικά ο ελληνικός τουρισμός βγήκε σχεδόν αλώβητός από την κεφαλαιακή κρίση.